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携程引入轮值COO制度:组织升级下的多重用意

王如晨 夸克点评携程引入轮值制度,尽管现阶段仅侧重COO层面,也已是多年来组织架构与治理结构升级的关键一幕了。

王如晨 夸克点评

携程引入轮值COO制度:组织升级下的多重用意

携程引入轮值制度,尽管现阶段仅侧重COO层面,也已是多年来组织架构与治理结构升级的关键一幕了。

这应会持续提升品牌形象,并直接推动业务创新与增长。

多年来,携程一直给人持重有余、活泼不足的印象。

这里面既有所在领域、赛道的特殊性。也有携程自身原因。

旅游业是个覆盖广泛、品类多元、链条长而复杂、充满脆弱性的领域。天气、天灾人祸、疫情、政治、签证政策、战争、文化等因素,甚至偶然事故,都可能导致整个链条受创、中断。而长周期的人口、流动性、教育、基础设施、全球化风向等也决定着这一领域的增长象限。

携程很早就致力于锻造旅游服务的标准化、产品化,但现实中,大部分环节仍是非标化服务。

所以,这领域必须构建完整链条、打通关键节点、整合更完整的要素,走向协同与效率。携程多年来的整合与今日价值链,确实有这风貌。即便如此,它也无法消除脆弱性。携程高度依赖外部网络性。以疫情为例,尽管本地控制得力,中国业务足可保障,但其他市场地区参差不齐,仍制约着其国际业务表现。

很多人说它更像一家传统公司,逻辑就在这里面。它藏着携程21年来”变”与”不变”的秘密。

但仍还是有携程自身原因。

远的不说。我们可对标最近2~3年来全球互联网企业的升级动向。

其一、多年来,当诸多互联网平台不断打造完整的技术底座,强化数字化、智能化、形象时,携程技术立身的品牌形象至今尚未深入人心,远不够鲜明。

看俩细节,也能明白一些:

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1、携程集团层面的技术峰会2018年才正式举办,意志体现不够强烈,外部观感不够鲜明,应用开发平台缺乏品牌效应。

阿里云有飞天、神龙、平头哥,百度有DuerOS、飞桨、阿波罗,华为有麒麟、鸿蒙等,亚马逊、微软、谷歌更不用说,携程技术架构的品牌形象至今非常模糊。

2、你能列出携程技术大牛甚至CTO的名字吗?

当然有,熊星之前就已被任命担此重任。

绝非否定携程具有技术能力。恰恰相反,我们认为,旅游业的脆弱性,它的跨区域、长而复杂的价值链、多样的要素、诸多节点的协同诉求,决定了这个领域一定会诞生基于技术、数据、场景的伟大公司,也会有不同于基于支付的信任与信用体系。但一个长达21年的老牌公司,携程技术立身的品牌形象如此模糊,实在让人难以理解。

另一大传统观感,在于携程多年来的组织架构。

它虽经历多次升级,基本上还是以产品而非以用户、场景为中心的功能主义设置。

它的挑战是,每个部分都无法看到整体。即便看到,也无力打破组织、业务之间的藩篱。

机票、酒店业务都是主力与核心版图,但就整体服务来说,它们其实不是携程定义的本质。用户不是为机票而机票。他们每一次空间移动,都有更多需求。旅游也只是其中之一。

尽管全球链条、覆盖完整、截至目前的携程,仍像一种“管道”,时刻面临着“管道化”、被OTT的压力。空间移动之后的无数毛细血管服务,只有一部分转化为自身的旅游场景,很多流向其他。

某种程度上,携程不是一个完整闭环的平台。当然,这也是OTA领域的普遍挑战之一。这个领域的市场规模潜力看似庞大,但极度分散。如果只考虑营收、GMV规模,即便放在本地互联网业,携程也只能算是一个二三线的互联网平台。无数看似不是对手的服务入口都可以切入其中,尽管体验未必匹敌携程,却同样能渗透其中,分流了蛋糕。

今天它的对手看似是OTA同业,尤其飞猪、美团们。其实抖音、快手、拼多多、小红书们何尝不是?

相比它,竞对美团弱在管道,却胜在毛细血管一样的生态。它能有今日资本市场效应,价值更多在于强大的生态协同与网络乘数效应。其他更多中小微入口,都是携程需要聚合的部分。

携程当然也在强化供给,但就服务来说,平台聚合力、场景力还很不够。现有的以产品为中心的功能主义服务,到了全面重构的时刻,它必须走向基于以用户、场景为中心,基于技术与数据的周期。

这种挑战的内核是什么?

看似是技术、数据、产品、平台、供给端丰富度的话题,核心却是用户需求洞察与组织架构、组织力、领导力、公司治理的问题。

我不相信携程没有看到挑战。我们在梁建章、孙洁超前的宏观思维里,在梁建章一年多来密集的直播实践中看到了携程面对新机遇的响应。这其实就是洞察。

但关键是如何超越个人实践层面,建立一种完整、敏捷、积木一样的能力机制。

携程价值链完整,也不缺要素。它甚至是目前全球OTA领域覆盖最全面、链条最完整、要素最丰富的平台之一。

它亟需展现的部分,恰恰是打破过去多年的功能主义架构,重构组织体系,让内外要素,尤其是技术、数据、业务基于洞察与场景带来新的聚变。

今日引入轮值制度,在我看来,就是要打破功能主义的组织架构便捷,激发创新涌现,形成全新的机制。

熊星出线担任首任轮值COO,有他的优势:技术专业;微软、Expedia技术研发经历。2013年加入携程,负责核心主业机票产品和技研,之后就任机票事业部CEO,全面负责业务、技术、产品、服务工作。后兼负国际业务部一号位。2018年,又兼任携程集团CTO。2020年11月,熊星成为集团国际执行副总裁(Global EVP)。

这种转岗、一身多兼的组织设计,应该为打破组织藩篱奠定了一些基础。熊星出线,反映了携程借助核心人才的多元培养完成组织升级的用心。

当然,这个阶段的轮值只是COO层面,侧重运营,而并不像华为轮值CEO那样为整个公司全局负责。但具体落在携程,也要看到:

1、携程赛道复杂,而且这是特定时期,它的业务面需要经历一个结构化的改造,至少需要两年周期,

2、轮值COO实际负责的单元,也是一个超级协同的体系。

携程官方强调,轮值COO负责机票、酒店、商旅、IBU、技术等单元。显然,已相当完整。

这一职能的集中统筹,有望打破组织边界,创造重构,带来创新涌现空间。

我认为,尽管并非CEO视角,但这堪称是携程诞生以来关键的一次组织架构升级。

我们相信,未来几年,除了品类、入口生态继续丰富之外,携程的技术架构、“大中台、小前台”、开发者生态、基础设施属性的整个2B基座,应该会因此得以浮现。这背后当然涉及到底层的技术与数据贯通,涉及到文化的再造。

携程的增长动能,也会因此发生结构性的转变。这个22年的中国互联网老牌公司,有望焕发出新的生命力。

当然,这一举动,应该也有它更多的意图吧。

一重在于,2020财年遭受重创的它,急须在这2021财年开启之际,对外展示创新的形象与变革意志,并为全年增长创造空间。

另一重也很紧迫,那就是,携程正在操作到香港二次上市。此刻,面对投资人与资本市场,在这个后疫情时代,它需要在组织架构、治理结构、领导力层面激活组织,并展示全新的形象,借此,为接下来几个月技术、产品、商业模式、生态创新、市值管理策略创造先声。

截至最新交易日,携程美股股价收报于40美元,市值237亿美元,早已被中国其他互联网巨头超越。仅为同城拼多多市值的逾1/10,不到美团的1/12。连那个小破站哔哩哔哩,市值也是它的1.9倍。

梁建章一定不服气吧。

此外,再过一阵子,携程会披露2020Q4季报,全年财报也会公布,同比数据再好,整体依旧承压。

无论如何,2021的携程,都到了变革时刻。

而组织升级,往往就是一个公司全局创新、加速激活、加速重构的契机。

事实上,在去年一篇分析携程2020Q1季报的文章中,以及对于梁建章密集直播的评论中,夸克已说过,携程的号召力与价值正处于关键的释放周期,组织升级会是这家公司未来一大看点。

仍还是看好它。跟梁建章个性相近,携程不那么有趣,却有一种奇特的格局与坚韧。22年的历史,它确实也已经验证了自身价值。

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作者: admin

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